Um zukunftsfähig zu bleiben, sollten Unternehmen drei verschiedene Arten von Innovation betreiben.

Viele Unternehmen arbeiten momentan unter großem Druck daran, „innovativer“ zu werden. Aber was genau heißt das eigentlich? Neue Technologien? Neue Geschäftsmodelle? Oder doch nur neue Features für bestehende Produkte? Dann die Qual der Wahl bei den Methoden: Design Thinking, Stage-Gate, Scrum, Business Model Canvas – blickt da noch einer durch?

Um sich Übersicht in diesem Innovations-Dschungel zu verschaffen, hilft es, einfach scheinende, aber grundlegende Fragen zuerst zu klären. Zum Beispiel: Wie viel soll sich durch das Innovationsanliegen ändern? Dabei betrachten wir immer das gesamte Unternehmen oder – bei komplexeren Konzernen – die gesamte strategische Geschäftseinheit. Je nach Grad der Änderung zum Status quo kann man dann drei grundlegend unterschiedliche Arten von Innovation unterscheiden, die wir die „Drei Horizonte“ nennen:

Das bestehende Geschäft verbessern: Inkrementelle Innovation
Das bestehende Geschäft verändern: Transformative Innovation
Ein neues Geschäft erschließen: Disruptive Innovation

Lassen Sie uns die drei Horizonte an einem Beispiel betrachten. Stellen Sie sich vor, Sie wären BMW im Jahr 2009.

Inkrementelle Innovation

Wenn Sie eine neue Bremstechnologie für Ihre Oberklasse-Limousinen entwickeln, mögen Ihre Ingenieure das revolutionär und innovativ finden. Im Grunde ändert sich aber so gut wie gar nichts. Ihr Geschäft ist nach wie vor das Konstruieren, Produzieren und Verkaufen von – Autos. Aus dieser Perspektive ist die neue Bremstechnologie eine Veränderung von maximal 5 Prozent zum Status quo.

Transformative Innovation

Stellen Sie sich nun vor, Sie würden die Einführung von DriveNow planen – jenem Partnerangebot von BMW und Sixt, bei dem jeder mit einer App spontan in vielen deutschen Großstädten in der Nähe befindliche Fahrzeuge auf Minutenbasis buchen kann –, dann wäre das in unserem Modell eine transformative Innovation. Denn hier ändert sich doch einiges. Statt wie bisher Autos zu verkaufen, ziehen Sie Ihre Umsätze nun aus dem vielfachen kurzfristigen Vermieten der Wagen, ohne jedoch die Infrastruktur klassischer Autovermietungen aufzubauen. Ihre Kundenbeziehungen beschränken sich nicht mehr nur auf den Kaufprozess. Vielmehr kehren viele Kunden fast täglich zu Ihnen zurück und interagieren mit Ihnen. Ihr altes Geschäft existiert zwar darin noch in Form der Autos, wurde aber, wie wir sagen, transformiert. Der Grad der Änderung kann hier bis zu 60 Prozent betragen.

Disruptive Innovation

Noch radikaler wird es im Bereich der disruptiven Innovation. Hier wird Ihre bestehende unternehmerische Logik, das Selbstverständnis Ihrer Firma und Ihr Geschäftsmodell wie durch einen Schock unterbrochen und Sie stellen sich ganz neu auf. Übrig bleibt oft nur, dass Sie das gleiche menschliche Grundbedürfnis befriedigen – in unserem BMW-Beispiel: den Wunsch der Menschen nach räumlicher Mobilität. Disruptiv bedeutet hier aber, dass dieses Bedürfnis nicht mehr durch das Bereitstellen von Automobilen befriedigt wird. Weder zur Miete noch zum Kauf. Schauen Sie sich an, was Elon Musk mit seinen Hyperloops macht. Der Gründer von Tesla Motors will Menschen mit 800 km/h durch Vakuumröhren schicken, um sie von einem Ort zum anderen zu transportieren. Dadurch ändert sich fast alles.

Die Mischung macht's

Jeder dieser drei Horizonte hat also andere Rahmenbedingungen und erfordert ein anderes Vorgehen. Die Herausforderung für Sie als Entscheider besteht darin, die richtige Mischung an Projekten in allen drei Bereichen für Ihr Unternehmen zu finden und zu steuern. Weder sollten Sie sich immer nur Schritt für Schritt voranbewegen, noch sollten Sie Ihren Fokus nur auf radikale Umbrüche richten. Inkrementelle Innovationen sind sind verhältnismäßig risikoarm, schnell und mit bestehenden Mitteln umzusetzen und bringen weniger monetarisierbare Mehrwerte und langfristige Wettbewerbsvorteile. Dafür sichern sie die Finanzierung auch riskanterer Projekte.

Es ist darum ratsam, Ansätze in allen drei Horizonten gleichzeitig zu verfolgen und auch die disruptiven Experimente frühzeitig parallel zum laufenden Geschäft zu entwickeln. Wie bei einem Aktienfonds gilt es, ein solides, vielfältiges und balanciertes Portfolio aufzubauen.

Drin, dran oder draußen?

Dabei ist wichtig zu beachten, dass jeder Horizont seine eigene Organisationsform erfordert. Inkrementelle Innovation ist in vielen Unternehmen Bestandteil des Tagesgeschäfts. Darum können diese Entwicklungen meist in den gewohnten Strukturen geschehen. Transformative Ansätze brauchen ein besonderes Vorgehen, zeitlich begrenzte Projekte mit teilweiser Freistellung der Mitarbeiter, externe Experten oder neue Fachkräfte. Disruptive Entwicklungen sind im klassischen Unternehmen oft zum Scheitern verurteilt. Sie benötigen viel Freiheit, eine andere Kultur und auch andere Köpfe. Darum wird diese Form oft ausgelagert. Ob in sogenannte Labs oder gleich unabhängige Start-ups. Je freier, desto besser.

Wie angehen?

Analog dazu bieten sich auch gewisse Methoden mehr oder weniger gut an, je nach Horizont. Im Moment ist zum Beispiel Design Thinking zwar in aller Munde, eignet sich aber nicht für jeden Horizont gleich gut. Durch seinen ganzheitlichen Betrachtungsansatz und seinen radikalen Nutzerfokus bewegt sich ein Design-Thinking-Prozess mit großer Sicherheit auf eine radikal neue, ganzheitliche Lösung zu. Das passt dann nicht, wenn Sie sich mit der Innovation im Rahmen bestehender Strukturen und Produkte bewegen wollen. Darum sollten Sie mit diesem „Großkaliber“ nicht auf eher kleinere Herausforderungen und dabei weit über das Ziel hinaus schießen. Für transformatorische und disruptive Vorhaben ist Design Thinking allerdings sehr geeignet.

Für inkrementelle Innovationen lässt sich mit klassischen Methoden oder auch dem Kopieren von erfolgreichen Innovationen aus anderen Bereichen sehr gut arbeiten.
Letztlich sind das Innovationsteam und seine Ergebnisse nur so gut wie seine Mitarbeiter. Jeder Horizont braucht eine andere Team-Dynamik und andere Charaktere.

Achten Sie darum bei der Zusammenstellung der Mannschaft darauf, wer sich von seiner Persönlichkeit besser für welchen Horizont eignet. Dann sorgen Sie nicht nur für ein gutes Klima, sondern auch für gutes Gelingen.

Johannes Wrubel ist Innovationsberater und Gründer der Innovationsberatung Transformator. Nach Stationen bei MetaDesign, Bain & Company und kleiner und bold ist er seit 2013 mit eigenem Ansatz frei tätig und verbindet das Beste aus klassischer Strategieberatung und kreativen Innovationsansätzen zu sinnvollen, maßgeschneiderten Lösungen für seine Kunden. Johannes Wrubel ist Teil des Netzwerks von kleiner und bold.